Ledelse og fælles skaben – ledelse af fællesskaber

Steinerskoler, børnehaver, helsepædagogiske institutioner verden over er som oftest stærke fællesskaber. Det er fælleskaber, der er bundet sammen af en fælles forståelse af mennesket som fysisk, sjæleligt og åndeligt væsen med visse udviklingslovmæssigheder, som pædagogikken tilstræber at understøtte. Antroposofien er fundamentet, og den enkelte institution arbejder på at virkeliggøre dette ideal i en fælles skaben. Dette er en levende proces i kontinuerlig udvikling. Men hvordan leder man fællesskaber?

Alt levende skal ledes – indefra. Ledelse er en jeg-aktivitet, der fordrer selverkendelse. At kende og kunne lede sig selv indefra er forudsætningen for at kunne lede andre. Pædagoger og lærere ved, at barnet spejler sig i deres væsen. Derfor er det vigtigt at kunne tage hånd om sin egen udvikling. Selvudvikling er både forudsætningen for at kunne løse kerneopgaven og forudsætningen for at kunne bidrage konstruktivt til udvikling af fællesskabet. Når begge dele lykkes, opstår synergien mellem den enkelte og fællesskabet.

Selvledelse og fælles ledelse

Jeg har igennem flere år som konsulent arbejdet med både ledelse og selvledelse. Undervejs har jeg udviklet et dynamisk og bevægeligt redskab, der består af seks kvaliteter, som vi nok genkender, men måske ikke alle har sat ord på. De danner to og to polariteter, der gensidigt betinger hinanden. Disse kvaliteter ledes indefra af den syvende: dig!

Inden vi kigger på de seks kvaliter, kan vi med seks små hv-spørgsmål åbne de døre, der fører os til kernen af sagen, uanset om det er på individplan eller i udviklingen af fællesskabet. Den syvende kvalitet, midten, er den, der stiller disse spørgsmål.

• Hvorfor vil vi det?
• Hvordan gør vi det?
• Hvad er målet med det?
• Hvem har behov for det?
• Hvornår går vi i gang?
• Hvilke forudsætninger bygger vi på, erfaringsmæssigt, økonomisk og juridisk?

Til sammen udgør de syv kvaliteter en helhed; som regel er vi bedre til at håndtere nogle end andre. Selvledelse handler bl.a. om at kende og tage ansvar for det, man er god til, og udvikle det, der falder en svært, således at man kan vurdere, hvad en situation kalder på, frem for at reagere ud fra sine egne ensidigheder og præferencer. At kunne lede sig selv og andre handler om at kunne bringe alle kvaliteter i spil efter det, situationen eller sagen kræver, og om at kunne kompensere for det, man selv er mindre stærk i. Som leder, uanset om det er ledelse af en klasse, en børnegruppe eller en hel organisation, må man kunne indtage midten og favne helheden. Når der er balance udstråler man mildhed, ro og varme.

Den nye vej er de stærke fællesskaber

De antroposofiske institutioner har tradition for en høj grad af medarbejderindflydelse. Det er en stor udfordring at kunne stille sig stærkt ind i sin opgave som lærer eller pædagog, og på samme tid stille sig stærkt ind i et medansvar for helheden. Måske er det netop denne ud­fordring, der er med til at udvikle det stærke ejerskab, der kendetegner de fleste steiner­­­-in­sti­tutioner. Og måske er det der, vi skal søge grunden til, at mange ser ledelse som et negativt ladet ord, fordi det kan tolkes som den nemme løsning at overlade alt ansvar til én, der så beslutter alt det, der får betydning for ens eget virke. Den gamle vej er den stærke leder. Den nye vej er de stærke fællesskaber.

Der findes ikke i en levende Steinerinstitution en »One-size-fits-all«-ledelsesform. Ingen på forhånd fastlagt struktur kan lægges ned som en skabelon over en skole eller børnehave og passe til alle.

Jeg har været med til at udvikle ledelse på skoler, hvor processen i kollegiet førte til, at man ønskede at give et stærkt mandat til en skole­leder, andre hvor man ønskede at uddelegere ansvar i mandatgrupper, som mødtes i et fælles beslutningsforum, atter andre hvor daglig leder er fast tovholder, og souschef og pædagogisk leder vælges af kollegiet og har mandatet i en tidsbegrænset periode. Jeg har samarbejdet med børnehaver, hvor lederen tog det overordnede ansvar og skabte forudsætninger for frihed under ansvar for pædagogerne. Det, der ser ud til at få fællesskaberne til at blomstre, er når de overordnede linjer besluttes i det kollegiale fællesskab, så det passer til det fundament og den ledestjerne, som kendetegner stedet og som den enkelte har forbundet sig med.

Hvordan kan vi så få ledelse til at lykkes?

Vi ved, at det er dialogen, der binder samarbejde sammen. Hvor dialogen går i stå, kommer konflikten ind. Enhver sund organisation befinder sig i dialog med tre helt forskellige områder, som udgøres af forskellige kvaliteter.

• Dialogen med grundimpulsen – det kulturelle område: Hvorfor er vi her? Hvad er formålet?
• Dialogen med hinanden – det sociale område: Hvordan samarbejder vi? Hvad er vort aftalegrundlag?
• Dialogen med omverdenen – det økonomiske område: Hvilke behov skal vi dække – og hvad har vi behov for, for at kunne det?

Dialogen med grundimpulsen

Hvad er det, der gør, at man brænder for sin opgave? De fleste vil svare: at det giver mening. Når jeg selv i samarbejde med mine kolleger ser, hvad det er, vi forsøger at skabe sammen, så ser vi ikke blot murstenene, men hele den katedral, vi sammen er ved at opføre. Dialog med impulsen betyder, at vi taler om selve essensen af vort arbejde, i form af studie, børnebetragtning, iagttagelse af vores pædagogiske praksis i lyset af læreplanen, eller arbejder med spørgsmål og dilemmaer i forhold til det, vi forsøger. Et spørgsmål som »Hvad er det, vi gør, når vi gør, som vi gør?« kan være et udtryk for dialogen med impulsen. At være professionel er at vide, hvorfor jeg gør, som jeg gør. Det er et frihedsanliggende for den enkelte. Om det, jeg gør, virker efter hensigten, må vi iagttage i handlingerne og konsekvenserne.

Hvordan ser vi, når denne dialog går i stå? Problemerne vil vise sig i form af, at nogle få synes, at de har patent på den rette »mening«. Problemerne kan vise sig i form af udtrætning i kollegiet – man løber bagefter og reproducerer måneds/årstidsfester, basarer, skuespil, forældremøder, uden at have tid til at skabe fælles bevidsthed om, hvorfor man gør det, og hvordan denne delaktivitet hænger sammen med helheden i årsløbet netop nu. Bliver denne dialog ensidig, risikerer vi også at blive ensidige eller endda dogmatiske og at miste evnen til at se idealet afspejlet i den konkrete virkelighed.

At sikre, at dialogen med impulsen holdes levende, er et ansvar for den eller de, der varetager ledelsen. Det styrker ejerskabet, væsens­kernen og den fælles ledestjerne for alle.

Dialog med hinanden

Hvad er det, der gør, at man går glad på arbejde? Udover det meningsfulde og kærligheden til det pædagogiske arbejde, er det som regel det, at man er glad for sine kolleger. Dialogen med hinanden handler om at have orden i huset og ro på bagsmækken. Går denne dialog i stå, oplever vi konflikter og grupperinger i det sociale. Bliver den for ensidig, vil man se et kollegium lukke sig om sig selv.

Når vi kender vores aftalegrundlag, både formelt og uformelt, kan vi opleve, at rammerne og det kollegiale fællesskab støtter os. Det betyder, at vi kan have tillid til det grundlag, vi har været med til at skabe, og at aftalerne er lige for alle. Lighedsprincippet og det kollegiale sindelag er væsentligt her.

Aftalegrundlaget kan handle om, hvordan vi træffer beslutninger sammen. Hvis vi er enige om, at vi ikke tager store beslutninger før alle elementer er belyst fra mange sider og vi har sovet på det, så slipper vi for at diskutere fremgangsmåden, for den er allerede fastlagt. Hvis vi er enige om, at man ikke deltager i sager, hvor man er inhabil (det kan handle om ens eget barn), eller taler om enkelte børn til forældre­møder, så behøver man ikke at overveje sagens størrelse hver gang, fordi det er principielt besluttet.

Hvis man ved, at samarbejdets bagside hedder konflikt, og man derfor har aftalt, hvordan man tager sig af konflikter – så bliver konflikter mindre farlige i det sociale.

At sikre at dialogen med hinanden holdes levende, er hver enkelt medarbejders ansvar. At skabe rammer for fra tid til anden at drøfte og evaluere aftalegrundlaget og samarbejdet er et ledelsesansvar.

Dialog med omverdenen

Hvad er det, der gør, at forældrene, vores primære »omverden«, har tillid til os? At vi lytter til dem, svarer på deres henvendelser og sætter os ind i deres ønsker og behov. At de lytter til vores intentioner og iagttagelser og ved, hvad det er for et grundlag, de har valgt til deres barn. For at kunne det, må vi holde de to andre dialoger levende. Vi må bestandigt være i dialog med formålet med det, vi gør, så vi kan formidle det til forældrene, og vi må bestandigt være i dialog med forældrene for at vide, at vi imødekommer deres behov. Vi må kende skolens eller børne­havens aftalegrundlag, så begge parter ved, hvad de kan forvente af hinanden.

Den vigtigste dialog med forældrene handler om tillid. Forældrene er den ene søjle i barnets liv, skolen/børnehaven den anden. Begge skal kunne have tillid til hinanden for at det er trygt for barnet. Oplever barnet at forældrene tvivler på pædagogen/læreren, har barnet ikke anden mulighed end at være loyal overfor forældrenes tvivl. Derfor er forudsætningen for at skabe tryghed for barnet, at de voksne kan tale sammen.

Dialog med omverdenen er også kontakt med bl.a. kommune, stat og PPR. Den gode dialog er kendetegnet ved, at man viser interesse for den anden part. Derfor handler dialogen med omverdenen om at være sig bevidst, at vi eksisterer i kraft af, at nogen har brug for det, vi gør. For at vide, om vi opfylder dette behov, må vi være i dialog.

Dette er en opgave for alle, men ansigtet udadtil er som regel leder og kontorpersonale. Det er en ledelsesopgave at være i levende udveksling med dem, der har brug for os, og dem, der finansierer, at vi kan imødekomme dette behov.

Den gamle vej er den stærke leder. Den nye vej er de stærke fællesskaber.

De tre polaritetspar

Man kan undersøge sin egen balance mellem følgende polaritetspar:

FREMTID, IDEAL og MENING versus FORTID, REALITET og VILKÅR

• Er du primært motiveret af meningen, de store linjer og de overordnede ideer, formålet med det, du beskæftiger dig med – søger du hele tiden dit hvorfor?

• Eller er du mere optaget af evidens og fakta, at undersøge forudsætningerne, gå detaljerne efter og se bagud på erfaringer og dokumentation? Er dit fokus på forudsætningerne?

• Formår du at stå i midten og skabe balance imellem evidens og de juridiske og økonomiske forudsætninger på den ene side og det ideal, den ledestjerne, der gør det meningsfyldt og nyskabende? Hvor er din præference?

FORM, PLANLÆGNING og STRUKTUR versus BEVÆGELIGHED, KREATIVITET og PRAKSIS

• Starter du med at skabe overblik, lave strategi og en klar plan over, hvad du gør? Og bliver du afhængig af at planen holder?

• Eller trives du med at gribe det, der sker i øjeblikket og tage det som det kommer?

• Formår du at skabe balance mellem dine planer og evnen til at fravige dem og give plads til det uforudsete – til liv og improvisation? Hvor er din præference?

MÅL, HANDLEKRAFT og TALE versus TRIVSEL, EMPATI og evne til at LYTTE

• Motiveres du af et klart mål og det at skabe resultater? Er du bedre til at tale og handle end til at lytte og være? At se på hvad der skal gøres og målet med det?

• Eller er det vigtigste for dig at de mennesker, du har med at gøre, trives og føler sig rummede og godt behandlet? Foretrækker du at lytte og forstå frem for at tage scenen selv? Er dit fokus selve processen og hvem den er god for?

• Eller formår du at veksle mellem udadrettet tale og handling og indadrettet lytten og opmærksomhed, alt efter hvad situationen kræver? Hvor er din præference?

• At lede sig selv og andre kræver, at man formår at balancere mellem polariteter og agere ud fra et både-og.

Dialogen med hinanden handler om at have orden i huset og

ro på bagsmækken.

Hvad styrker ledelse og fælles skaben. Og hvad kræver ledelse af fælles­skaber?

• Hold ledestjernen levende ved at opdage den i den daglige praksis. Styrk jeres HVORFOR.

• Gør det du/I siger, og sig hvad du/I gør.

• Plej relationerne. Se børn, kolleger, forældre og bestyrelse og hav fokus på det, der erlys og saft og kraft i – det vokser alle af.

• Husk alle interessenterne – fællesskabet udgøres af koncentriske cirkler, både i den fysiske og den åndelige verden

• Se konflikter som mulighed for bevidstgørelse og vækst.

• Spørg frem for at forsvare. Beskriv frem for at fortolke.

• Tilstræb at svare hurtigt på henvendelser fra forældre – problemer, der tages i opløbet sparer tid og kræfter og styrker tilliden.

• Lav årlige evalueringer af jeres ledelses­struktur og samarbejde – det er med til at holde det levende og udvikle det.

Lotte Juul Lauesen tilbyder ledelsesuddannelsen »Indre lederskab – skabende ledelse«.

Læs mere: inter-mezzo.dk